Par ailleurs, la DSI doit s'adapter pour faire face à une perte de connaissance interne et une obsolescence des documentations existantes. D'où le Référentiel SI.

Le SI des NMPP a déjà fait l’objet de multiples modélisations des processus et des domaines applicatifs, avec une approche, des méthodes et outils propres à chaque projet.

D’où des représentations diverses, partielles et nécessairement incomplètes du SI.

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Le choix de MEGA
Christel Loitron a été convaincue de la nécessité d'avoir un interlocuteur commun pour gérer l'outil, la méthode et le conseil. Le projet pilote de description des processus de la SI, a révélé la capacité de MEGA à faire émerger des visions constructives et organisationnelles par la modélisation. « On ne s’improvise pas », souligne Christel Loitron, qui ne souhaite pas s’arrêter aux processus. « On se sert d’outils méthodologiques. Il faut pérenniser la démarche, utiliser l’outil pour la faire vivre. »

La mise en oeuvre
Un projet d’évolution du système d’information est lancé. Il démarre en 2005 à partir d’une démarche processus. Il consiste dans l’alignement du SI en s’appuyant sur l’élaboration d’un damier stratégique. Christel Loitron s’est appropriée cette démarche et l’a appliquée au sein de la société pour modéliser l’activité. « Nous avons ensuite défini les domaines de création de valeur, puis défini les processus qui interviennent dans la création de valeur. »

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« Pour la démarche mise en oeuvre dans la phase de spécification, l'un des points essentiels était d'aller tout de suite dans la bonne direction, cette phase étant limitée à 6 mois », souligne Jean-Luc Peisner.

Pour effectuer ces choix structurants, le Groupe Malakoff a décidé de s'appuyer sur l'outil de modélisation et sur l'expertise MEGA en réalisant en amont du projet un guide méthodologique.

Il y eut 3 actions préalables :

• réalisation d'un guide de modélisation,
• formation des équipes,
• organisation en ateliers par procédures.
  
  

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Filiale d’affacturage du groupe Crédit Agricole, Eurofactor a récemment mené avec succès la fusion avec Transfact, dans le cadre du rapprochement du Crédit Agricole et du Crédit Lyonnais. Devenue numéro 1 de l’affacturage en France avec 23% de part de marché, et l’un des tout premiers acteurs européens, membre de l’IFG (International Factors Group), la société propose une vingtaine d’offres autour de trois services modulables pour les entreprises : le financement des factures, la garantie contre les impayés, la gestion du poste client.

Dans un contexte de croissance continue, une diversité de cultures et de pratiques, et un environnement en perpétuel changement, Eurofactor veut se donner les moyens de la réactivité à moindre coût tout en gardant une avance sur la concurrence. « L’un des leviers pour atteindre cet objectif, c’est de parler le même langage métier, ce qui se traduit par la convergence des processus », indique Joséphine Munte, Directeur Organisation d’Eurofactor.

Un projet en trois temps
Pour cette approche basée sur les processus, Eurofactor s’est appuyé sur les outils MEGA, en particulier MEGA Process qui a permis d’analyser, identifier, modéliser et documenter les processus et l’organisation de l’entreprise. Lancé en 2002, la convergence des processus se déroule en trois grandes étapes :
1. Connaître les processus, c’est le projet « Pilotage des processus »;
2. Déployer l’organisation cible, à partir de novembre 2004, c’est le projet « Leader Ensemble »;
3. Reconcevoir les processus pour accompagner la croissance et implanter un nouveau système d’information au niveau du groupe, le projet « Netsys », lancé en 2006.

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La démarche adoptée par le groupe a consisté à travailler en amont du projet sur les infrastructures et les processus avant de mettre en place l’outil MEGA. « L’outil MEGA correspondait à notre vision du monde », explique la responsable du projet. « L’outil est indispensable, mais il ne sert à rien si les processus métiers ne sont pas modélisés en amont. » Cette étape préalable de formalisation s’est déroulée à trois niveaux : (1) au niveau processus, il s’agissait de valider les processus métiers cibles et définir les activités liées aux sous-domaines ; (2) au niveau des applications, définir des éléments de collecte d’information, collecter cette information, la saisir dans l’outil MEGA et la faire valider par le responsable d’application et le directeur de domaine ; (3) au niveau de l’infrastructure, définir les concepts spécifiques afin de permettre l’évolution du métamodèle.

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Le projet, d’une durée de 6 mois, a réuni sous la conduite du maître d’oeuvre, une équipe comprenant un consultant MEGA, des responsables de processus, et le maître d’ouvrage délégué, qui a une vision d’ensemble de GRTgaz et des besoins du projet ; c’est le rôle de Denis Roy. MEGA Process a été apprécié en tant qu’outil pour réaliser une modélisation rigoureuse de l’entreprise, sa souplesse d’utilisation, la facilité de partage avec plusieurs acteurs, le gain de temps (une demi-journée de travail pour reconfigurer deux processus avec MEGA, au lieu de plusieurs mois de discussion à la main). Quant à l’équipe MEGA, Denis Roy apprécie, outre sa maîtrise de l’outil MEGA Process, « une méthode de modélisation éprouvée dans de nombreux contextes, une approche cohérente qui pousse à poser les bonnes questions, et une immersion rapide dans la problématique client ».

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Nous assistons depuis quelques années à un vaste mouvement de rapprochement des groupes de protection sociale et de convergence des systèmes d’information retraite, l’objectif étant de faciliter le suivi et la liquidation des retraites. Le projet « Usine Retraite » s’inscrit dans ce mouvement. Ce projet vise à concevoir un applicatif unique et communautaire de gestion administrative pour ces différents systèmes. Les caisses participant à ce projet ont constitué différents Groupements d’Intérêt Economique (GIE) qui ont chacun la charge de développer un ou plusieurs des  composants, ou « briques », de ce futur logiciel.

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Le projet de développement de la brique DN

Le projet « Brique DN » a véritablement démarré fin 2005 par une phase d’expression des exigences. En parallèle, le GIE Cent a mené une réflexion sur la mise en place d’une organisation et a fait le choix de MEGA pour soutenir la démarche de modélisation de l’application informatique Brique DN. Le projet a commencé par le lancement, début 2006, d’un pilote dont l’objectif était de valider les diagrammes et de réaliser un guide méthodologique pour reproduire cette démarche. En février 2006, la phase de spécification a démarré suivant une approche « top-down », partant du plan d’urbanisme fonctionnel, correspondant au plus haut niveau, pour descendre jusqu’aux services unitaires, en passant par la notion de quartier (zone d’urbanisme de premier niveau), les processus métiers et sous-processus. Ce découpage en processus métiers fournit une vue orientée client, essentielle pour favoriser la communication interne et permettant de faire évoluer le système.

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Un référentiel unique

Pour cette démarche d’urbanisation et de modélisation de processus, le GIE Cent s’est appuyé sur les produits MEGA Architecture, MEGA Designer et MEGA Process.

« L’outil est essentiel pour modéliser les processus et identifier les services. Les données, modèles et services sont fédérés dans un référentiel commun des services publiés », explique Yves Corriou, responsable service Usine Retraite du département Etudes du GIE Cent. « Le modèle logique dans MEGA reste le référentiel unique ».

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MEGA, clé de voûte du système unifié

Dans le cadre de la mise en oeuvre de l’Usine Retraite, domaine par domaine, les éléments applicatifs (structure de données et programmes) du système de retraites multi-régimes (SMR) actuel vont être remplacés par les briques correspondantes de l’Usine Retraite. Cette intégration passe par la modélisation de l’architecture applicative du système actuel, son découpage en domaines fonctionnels, la détermination des fonctions impactées par la nouvelle urbanisation Usine Retraite.

Le référentiel MEGA est au coeur de cette transformation. Après avoir importé les références croisées dans ce référentiel, celui-ci permettra d’effectuer les études d’impacts par requêtes. C’est aussi l’outil MEGA qui servira à modéliser l’architecture cible prévue pour la fin 2008.

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Le résultat est un nouveau modèle d’organisation facilitant la gestion des modes opératoires établis en interne, par exemple, l’accès aux dernières versions des différentes circulaires. Cette approche permet à l’ensemble des collaborateurs de la banque et en particulier à ses filiales d’être soutenus dans leurs activités opérationnelles. Les procédures standardisées ont ainsi induit une meilleure efficacité non seulement sur le plan de l’amélioration du service client mais aussi sur le plan de la formation des personnes nouvellement embauchées.

La BPVN modélise ses processus pour assurer la conformité aux réglementations

« Ce nouveau modèle d’organisation impliquant la standardisation des modes de travail est le résultat d’un projet initié fin 2004, basé sur la cartographie des processus d'entreprise courant 2002. Cette cartographie répondait au double objectif stratégique de fusion entre la Banco Popolare di Novara et la Banca Popolare di Verona et de conformité aux règlementations imposées par Bâle II (risques opérationnels) », explique Monsieur Vittorio Corsano, Project Manager Gestion Intégrée des Processus, service Organisation du Groupe du Banco Popolare di Verona e Novara. « La normalisation interne des modes de travail, avec le domaine particulier de la gestion des connaissances [le knowledge management] s’impose aujourd’hui face à la nécessité de soutenir le fonctionnement des filiales et l’activité des employés, pour améliorer finalement les services délivrés aux clients ».

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Une vue complète des processus nécessaire au management et à l’entreprise

Tout d’abord le département Organisation en charge du projet, a choisi un outil permettant la création d’un nouveau modèle d’organisation. Il a fallu ainsi prendre en compte ce modèle afin de définir une logique cohérente de la diffusion de l’information et de simplifier l’accès à l’outil. L’objectif final était de fournir aux différents départements de l’entreprise (filiales, organisation, informatique, audit et ressources humaines) un outil efficace de support pour l’exécution de leurs activités. Le groupe a décidé de travailler avec MEGA qui avait déjà apporté son aide à la banque pour l’intégration des processus des deux institutions bancaires au moment même de la fusion.

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