Il risultato è un nuovo modello organizzativo per la gestione della normativa interna che, contestualizzata nei processi, garantisce agli utenti di disporre di circolari sempre aggiornate e di tutte le indicazioni necessarie a guidarli nelle loro attività. In questo modo viene supportata pienamente l’operatività delle filiali e le procedure risultano standardizzate, con importanti ritorni in termini di effi cienza ed efficacia non solo in un’ottica di miglioramento del servizio al cliente ma anche di formazione dei nuovi assunti.

La BPVN mappa i processi per l’adeguamento ai requisiti normativi

“Il nuovo Modello Organizzativo per la Gestione della Normativa – spiega Vittorio Corsano, Project Manager Gestione Integrata dei Processi, area Organizzazione di Gruppo del Banco Popolare di Verona e Novara – è il risultato di un progetto partito a fine 2004 che si è innestato sulla mappatura dei processi avviata dalla capogruppo a metà del 2002 per realizzare alcuni obiettivi strategici: la fusione tra il Banco Popolare di Novara e la Banca Popolare di Verona e l’adeguamento ai requisiti imposti dall’accordo di Basilea 2 (rischi operativi). Il fatto di focalizzare un nuovo progetto sulla normativa interna, e cioè su un ambito specifico di gestione organizzata della conoscenza, è stato determinato dall’esigenza di supportare l’operatività corrente delle filiali e dei dipendenti per migliorare i nostri servizi al cliente”.

Mario Togni, Responsabile di Organizzazione di Gruppo dell’Istituto veronese, aggiunge: “I vincoli normativi imposti da Basilea II impattavano infatti in modo pesante sui processi del Gruppo, e quindi direttamente sulla operatività, perché richiedevano di individuare e monitorare i processi interni per abbattere i rischi operativi. Altri vincoli derivavano inoltre dalle norme previste dal Sistema dei controlli Interni per l’istituto di vigilanza,dal D.Lgs. 231/01, dai Codici di Autodisciplina delle Banche del Gruppo e bisognava quindi trovare il modo di gestire in modo efficace questo imponente corpus normativo contestualizzandolo nei processi, tenendo anche conto dei suoi successivi aggiornamenti. Bisognava inoltre trasformarlo in uno strumento operativo per le filiali che fosse standard e accessibile a tutti”.

Una visione completa e unitaria dei processi di controllo strategico, di business, di supporto era necessaria

La prima operazione compiuta dall’area Organizzazione del Gruppo BPVN, che ha in carico il progetto, è stata di individuare uno strumento che le permettesse di definire un Modello per la gestione integrata dei processi all’interno del quale contestualizzare la normativa al fine di definire logiche di gestione dell’informazione coerenti, semplificare la consultazione, unificare le modalità di accesso alle informazioni e fornire alle diverse aree aziendali (fi liali, organizzazione, ICT, audit, risorse umane) un effi cace strumento di supporto per l’esecuzione delle attività di loro competenza.

La scelta è caduta su MEGA, azienda che aveva già supportato il Gruppo nell’integrazione dei processi dei due diversi istituti ai tempi della fusione.

La necessità di ricavare una visione completa e unitaria dei processi del BPVN ha portato ad individuare tre macroaree: i processi di controllo strategico, di business, di supporto. Il progetto è stato poi focalizzato sui processi di business core del Gruppo, strettamente collegati alle offerte specifi che del BPVN e alle sue esigenze di efficienza operativa.

La cartografia dei processi di MEGA ha permesso di mappare oltre mille processi, che sono stati poi collegati alle strutture operative della banca (censite all’interno del repository MEGA), a diversi livelli di profondità - macroprocesso, processo, sottoprocesso, attività – fi no ad arrivare a definire l’operatività: il “chi fa cosa” e il “come”.

Il sistema consente ora di valutare l’efficienza e efficacia del processo sia dal punto di vista della specifica attività che da quello della struttura di riferimento calcolando il costo di tutti gli attori coinvolti.

Miglioramento del servizio al cliente e formazione semplifi cata dei nuovi assunti

Parallelamente ai processi sono state analizzate migliaia di circolari che sono diventate il cardine del nuovo modo di gestire la normativa superandone la precedente frammentazione e i problemi connessi. Ogni nuova circolare ora rimanda al sito web MEGA dove vengono contestualizzate, nei diversi processi, le novità che apporta e dove si trovano le indicazioni pratiche per l’erogazione dello specifico servizio. Attraverso il portale Intranet del Gruppo BPVN tutti i dipendenti possono accedere alla normativa sul sito web MEGA, vedere le circolari e i processi da esse interessati, verificare i controlli che i vari attori devono eseguire. In questo modo l’utente fi nale ha sempre a disposizione una base di conoscenza comune e una visione sintetica dei principali processi della Banca che può essere utilizzata sia come riferimento rapido e facilmente consultabile per l’operatività quotidiana, sia come utile supporto all’inserimento dei nuovi colleghi nelle diverse strutture.

Il progetto ha permesso al Gruppo BPVN di standardizzare e migliorare la propria operatività e ha aumentato sensibilmente la qualità delle risposte ai clienti e alle richieste degli Organismi di vigilanza durante le ispezioni. I benefici hanno però riguardato anche l’aspetto economico: dalla semplificazione del processo di unificazione dei sistemi informativi, al risparmio sulla consulenza per i progetti legati ai rischi operativi e alla 231/01, e, infine, sulla Business Continuity.

I principali processi sono già stati rilasciati alla rete del BPVN con un ritorno molto positivo da parte degli utenti e attualmente è in corso il roll out dei restanti processi. Sono allo studio successive evoluzioni del modello che riguarderanno altre componenti della conoscenza operativa quali il catalogo prodotti e i manuali operativi.

IL GRUPPO BANCO POPOLARE DI VERONA E NOVARA

Il Banco Popolare di Verona e Novara nasce nel 2002 dalla fusione della Banca Popolare di Verona con la Banca Popolare di Novara. Il Gruppo è attualmente costituito da quattro banche (Banco popolare di Verona e Novara, Banca popolare di Novara, Credito Bergamasco e Banca Aletti), da società prodotto (leasing, investimenti, etc.) e da SGS, la società che concentra le attività IT e di back office per tutto il Gruppo.

Settimo gruppo bancario in Italia, il BPVN opera sul territorio attraverso circa 1200 filiali e 12.700 dipendenti al servizio di oltre 3 milioni di clienti. Nel 2004 il Gruppo ha registrato impieghi per 36,3 miliardi di Euro, una raccolta di 38,8 miliardi di Euro e indiretta di 65,6.

La RAI in questo periodo sta vivendo una grande trasformazione interna, un nuovo modello organizzativo e la fusione tra RAI Holding e RAI S.p.A. sono i passi necessari per la privatizzazione, la cui prima fase è già prevista per il prossimo anno.

“A seguito di importanti cambiamenti, vedi la recente riorganizzazione che ha portato verso l’accentramento di funzioni come Acquisti e Risorse Umane, il passagio dall’analogico al digitale, e lo sviluppo di nuove e più evolute esigenze interne, ad esempio per l’elaborazione dei dati di ascolto, Rai-ICT si è trovata nella necessità di riallineare processi, applicazioni e tecnologie per riuscire a traguardare concretamente gli obiettivi di business dell’azienda” - spiega Massimo Rosso, responsabile della funzione “Pianificazione, Politiche e Integrazione Contesti” di Rai-ICT.

Gli effetti di questi cambiamenti hanno avuto ripercussioni immediate sia sui processi che dovevano diventare funzionali al nuovo scenario, sia sui sistemi informativi, che andavano rimodellati e resi coerenti ai nuovi processi.

La priorità: il riallineamento delle tecnologie al business

Rai-ICT si è trovata quindi nella condizione di dover conoscere a fondo il patrimonio informativo dell’azienda e le relazioni tra i diversi processi e i molteplici sistemi, in modo da poter valutare l'effettivo impatto di ogni singolo cambiamento e migliorando la gestione dei sistemi stessi.

Ma non solo. Il processo di riallineamento delle tecnologie al business in Rai-ICT è stato infatti vissuto sin dall’inizio come una importante occasione per poter ripensare radicalmente il ruolo dell’IT, trasformandone la percezione, all’interno del gruppo Rai, da un centro di costo a un centro di valore, in quanto abilitatore delle strategie dell’azienda.

“Prima di tutto ci siamo posti delle domande di non facile risposta” - prosegue Rosso -: “in che modo l’ICT può allineare gli investimenti tecnologici alle priorità aziendali? Come possono le unità aziendali stabilire dei livelli di servizio coerenti rispetto agli standard aziendali? Come far sì che il top management possa valutare le nuove tecnologie e condividere gli investimenti per l’adozione di soluzioni che aumentino il valore fornito dall’azienda? Abbiamo subito capito che per rispondere dovevamo realizzare un efficace sistema di IT Governance, impostato sul percorso decisionale e non sulle modalità di esecuzione delle decisioni prese. Il sistema di Governo deve assegnare chiaramente le facoltà decisionali per l’adozione delle soluzioni IT e fornire un quadro di riferimento efficace per prendere decisioni sugli investimenti tecnologici in modo allineato alle strategie e alle necessità dell’azienda.”

In concreto, ciò ha significato per Rai-ICT sviluppare nuove competenze per conoscere a fondo le aree critiche dell’azienda (organizzazione e IT) e comprenderne il business (come l’azienda si muove, dove sta andando, con chi si relaziona al suo esterno) in modo da riuscire a parlare la lingua del management.

Una volta fatto questo, è stato necessario individuare un metodo, identifi care dei modelli di riferimento e quindi implementarli con strumenti adeguati, e qui MEGA ha assunto un ruolo centrale mettendoci a disposizione un modo semplice, grafico, uniforme di descrivere i processi e tutto il patrimonio informativo dell’azienda, rappresentandone le relazioni sotto forma di modelli e mappe: l’Enterprise Architecture.

L’Enterprise Architecture – un modo semplice,grafico, uniforme per descrivere i processi

Il metodo era necessario per valutare i progetti IT sulla base di pochi e semplici parametri comprensibili dal management (allineamento strategico, impatto sui processi, agilità di infrastruttura, potere di leva, rischi) pesati in funzione della strategia aziendale. Ogni proposta di progetto sarebbe stata poi filtrata e pesata su questi parametri tenendo anche conto dell’influenza dell'ambiente esterno all’azienda (leggi, normative, ...) o alle sue esigenze interne (domande del business, come ad esempio i report quotidiani degli ascolti che vengono forniti ai direttori delle reti, o la stessa riorganizzazione interna della Rai) ottenendo un’attribuzione di priorità finalizzata ad avviare unicamente le iniziative più allineate al business e a valore per l’azienda.

L’Enterprise Architecture ha così permesso a Rai-ICT di creare una base comune di comunicazione con il Management, mantenendo l’autonomia delle proprie scelte sugli strumenti tecnologici.

In un secondo tempo è stato definito il modello e sono stati identificati gli strumenti adeguati ad implementare il modello e ad applicare il metodo. Strumenti quindi che permettessero di conoscere nel dettaglio l’azienda, i suoi asset e il suo funzionamento legando gli elementi tra loro in modo da poter vedere gli effetti di ogni singolo cambiamento sull’intera struttura coinvolta.

Il modello di Enterprise Architecture adottato consiste in un framework che correla l’architettura organizzativa con l’architettura di sistema, attraverso quattro livelli (processi di business, processi operativi, servizi applicativi, building blocks applicativi) che poggiano su domini verticali (dati, applicazioni, integrazione, punti di accesso) e trasversali (infrastruttura tecnologica, gestione di sistemi, sicurezza).

Il modello è stato implementato attraverso una serie di progetti di cartografi a realizzati con il supporto dei consulenti e dei tool MEGA che, partendo dai processi, hanno portato alla mappatura di tutte le applicazioni e le infrastrutture tecnologiche, in modo da poter allineare business e IT, individuando e realizzando solo ciò che realmente serve agli obiettivi dell’azienda e ai clienti interni, e quindi indirizzando meglio gli investimenti.

I progetti di cartografi a permettono di affrontare rapidamente e in modo efficace i cambiamenti futuri

L’Enterprise Architecture di Rai-ICT è stata realizzata mediante alcuni progetti di cartografi a focalizzati su aree precedentemente individuate come rilevanti. Sebbene si parli di più progetti, in realtà il progetto è uno solo che ha riguardato ambiti e livelli di dettaglio diversi e tutti relazionabili tra loro:

• Cartografia Applicativa
• Cartografia delle Strutture Aziendali
• Cartografia dei Processi di Business
• Cartografia dei Dati

I benefici generati dall’Enterprise Architecture

“L’Enterprise Architecture ha permesso a Rai-ICT di ottenere una conoscenza completa e unitaria dell’azienda sulla base di informazioni centralizzate, uniformi e correlate, sempre disponibili e riutilizzabili” - conclude Massimo Rosso -. “Ogni progetto di Information Technology viene pesato e misurato prima di avviarlo rendendo più agevole decidere se e quanto investirvi, inoltre ora esiste, anche nel linguaggio, una base comune di relazione con il management: quella del business.”

Questo approccio ci ha permesso di affrontare al meglio la recente riorganizzazione della Rai.

Abbiamo potuto gestire in fretta l’impatto sui processi e sulle applicazioni adeguandoli rapidamente e efficacemente alle esigenze del nuovo assetto e ci permetterà di affrontare tempestivamente e in modo efficace anche i cambiamenti futuri e le nuove esigenze che ne deriveranno.

Il miglioramento è stato tangibile anche nel caso di un cliente esterno: RaiWay e la società del gruppo Rai che gestisce gli impianti di trasmissione. In questa realtà abbiamo recentemente preso in carico un sistema realizzato da terzi che necessitava di adeguamenti. Affrontando la situazione a partire dal processo, in poco tempo è stato possibile individuare il gap tra il processo e il sistema informativo, intervenendo in modo opportuno.

Ma anche noi di Rai-ICT sentivamo fortemente l’esigenza di rendere più efficiente il processo applicativo che va dalla richiesta di un servizio alla sua concreta erogazione e abbiamo potuto verificare direttamente i benefici generati dall’Enterprise Architecture. Anche nel nostro caso, infatti, il patrimonio di informazioni a disposizione ci ha permesso di individuare in poco tempo le aree di inefficienza e di apportare rapidamente i correttivi necessari.

RAI - LA SOCIETÀ

RAI - Radiotelevisione Italiana Spa, concessionaria del servizio pubblico radiotelevisivo, trasmette oltre 60 mila ore di tv e 58 mila di radio su reti terrestri e reti satellitari, Televideo e internet. 22 mila ore sono diffuse a livello regionale e 28 mila per gli italiani residenti all’estero.

Ha inoltre un canale dedicato, GR Parlamento, all’attività parlamentare e un canale Isoradio per gli automobilisti. La programmazione comprende oltre 12 mila ore di informazione, trasmissioni culturali ed educative, programmi per ragazzi, intrattenimento e sport. La presenza sul satellite è costituita da 6 canali liberi e 5 a pagamento.

La tutela di un cliente in banca non passa semplicemente per la trasparenza informativa sulle condizioni del conto corrente o per la corretta gestione dei suoi investimenti finanziari. Dal 2004, la Banca d’Italia si è preoccupata di dettare norme e vincoli che gli istituti di credito devono rispettare per garantire la continuità operativa, definita nel Bollettino di Vigilanza come “l’insieme delle iniziative volte a ridurre a un livello ritenuto accettabile, i danni conseguenti ad incidenti e catastrofi, che colpiscono direttamente o indirettamente l’azienda”. La direttiva stabilisce anche i requisiti di conformità richiesti alle banche, nonché modalità e tempi per la predisposizione di un apposito piano di continuità operativa.
A fronte di istituti che, ad oggi, si sono limitati ad “eseguire il compito” prescritto, altri ne hanno approfittato per analizzare lo stato dei processi in azienda e migliorare l’attività bancaria nel suo complesso.
Tra questi si colloca la Cassa di Risparmio di Volterra, una realtà fortemente radicata nel territorio di competenza geografica, con circa 70 sedi periferiche situate in 7 province toscane.
L’istituto impiega circa 500 dipendenti, gestisce in proprio la rete di trasmissione dati mentre si affida a Cedacri per i servizi IT, gestiti in host.

La Cassa aveva già avviato da qualche tempo l’evoluzione verso un processo di gestione dell’architettura d’impresa, che ha prodotto una modellazione dei processi aziendali basata sulla tassonomia messa a punto da ABILab. Tenendo conto di questo lavoro in corso, il progetto di continuità operativa è partito cercando di individuare, più in generale, quali sono i fattori e i processi di maggiore criticità del sistema CRVolterra.
Obiettivo: elevarne il livello di affidabilità complessiva e ovviamente assicurare la conformità alle direttive della Banca d’Italia.
La collaborazione con MEGA, leader mondiale nel Business Process Reengineering e nell’Enterprise Architecture, sulla modellazione dei processi, si è estesa su questo fronte, per il quale sono state impiegate tre persone interne (dell’area organizzativa), oltre ai consulenti MEGA. Il progetto ha richiesto complessivamente 70 giorni/uomo per il personale della banca e 30 giorni/uomo per MEGA.
L’attività si è sviluppata a partire dalla definizione della metodologia per la gestione della business continuity. “Il lavoro congiunto – ricorda Antonello di Vittorio, amministratore delegato di MEGA Italia – si è concentrato sulla modellazione degli elementi necessari ad implementare l’analisi dell’impatto sul business, in particolare sulle infrastrutture tecniche, le applicazioni, i server, le reti e i siti. Allo stesso tempo, abbiamo analizzato i rischi connessi alla business continuity secondo la classificazione di ABILab”.
Come si è detto, il processo prevedeva anche l’individuazione dei processi da mettere in continuità operativa, in quanto più significativi per il business della Cassa di Risparmio di Volterra: “Dall'analisi effettuata - puntualizza Marco Cinci - è risultato che i processi per cui la continuità operativa assume maggiore rilevanza sono la negoziazione conto terzi e l’attività legata ai bonifici”.

Compiuto questo passo, sono state analizzate le strategie di mitigazione e continuità, per poi procedere alla comparazione di costi e benefici per i possibili interventi preventivi, con valutazione dei tempi di realizzazione, in modo da formulare una proposta complessiva al Consiglio d’Amministrazione.
In termini metodologici, l’azienda è stata descritta sotto vari punti di vista, naturalmente integrati fra loro, dai processi alle applicazioni, dalle infrastrutture ai dati, fino a risorse, funzioni, rischi e controlli. Per la classificazione dei rischi, invece, è stata impiegata la classificazione derivata dai suggerimenti di ABILab e anche dalla norma ISO 17799. “In pratica – spiega Cinci – sono stati presi in considerazione i danneggiamenti gravi provocati da persone, i rischi ambientali, di organizzazione e processo, quelli ICT e quelli su risorse umane, asset e location”. Per stabilire le priorità e l’impatto sul business, è stato attribuito ad ogni procedura aziendale uno score, creato dalla valutazione combinata dell’impatto economico, di immagine e per sanzioni amministrative e penali.

“Sono stati individuati nell'infrastruttura tecnologica alcuni rischi, risolti con un ulteriore rafforzamento della ridondanza di apparati di rete e server – illustra Paolo Rasoini – e si è deciso di potenziare il sistema dei backup dei dati locali. L’accuratezza dell' analisi ha consentito di gestire le problematiche emerse e di procedere, anche per i futuri sviluppi, in modo strutturato”.

Una volta individuati i fattori di rischio, il trattamento dei problemi di continuità è stato affrontato nel dettaglio, non rimodellando i processi, ma intervenendo direttamente sui rischi stessi, in modo da poterli prevenire, aggirare o risolvere. “In questo modo – spiega
di Vittorio - si mitiga a priori la probabilità di accadimento, riducendo al contempo il numero di elementi da modellare”.
Verso la fine dello scorso anno, il massimo organismo direttivo della Cassa toscana ha approvato il documento “Strategia di continuità operativa dei processi aziendali” e la relativa metodologia proposta, definendo quali processi mettere in continuità, quali organismi interni sono chiamati a gestirli e gli interventi strutturali e logistici. La struttura di Business Continuity Management gestisce l’aggiornamento della Business Impact Analisys in relazione all’evoluzione dei processi aziendali, si occupa del database degli incidenti, governa l’intervento in caso di interruzione dei servizi e aggiorna, via Intranet, la documentazione. Terminata la fase connessa alla riduzione dei rischi, attualmente, è in corso di sviluppo la mappatura dei processi.