Carlo Di Vittorio (MEGA Italia) spiega come gli It manager potranno fare in modo che l'informatica non sia più vista come un centro di costo dai board aziendali.
Una riflessione relativa alle sfide con cui si dovranno confrontare i Cio nel corso del 2005, non puo' che partire, per quanto attiene all'esperienza dei consulenti, dal miglioramento dell'organizzazione.
Magari con una citazione, recente, del novembre 2004, di un'analista di Forrester Research, Liz Barnet, che ha detto: “Chi si occupa di sviluppo applicativo, oggi, si trova in una situazione delicata. Non solo é loro il compito di continuare ad accrescere la produttività, ma, in certi casi, essi devono giustificare la loro stessa esistenza. Le aziende, infatti, possono scegliere fra diverse alternative onshore e offshore e non é detto che intendano mantenere strutture di sviluppo interne”.
Mi sembra che queste frasi, anche se depurate da quel tanto di drammaticità tipico dell'approccio americano, esprimano chiaramente quella che è una sensazione diffusa nelle Direzioni Sistemi Informativi (SI). La prima sfida con cui si confrontano oggi i CIO è quella per non sparire, per non essere esternalizzati, in tutto o in parte, riducendosi comunque ad un ruolo più marginale in azienda.
Il ruolo delle Direzioni Sistemi Informativi sta cambiando da molti anni. Il ruolo esclusivamente tecnico sta facendo i conti con la necessità di competenze di tipo più “commerciale”. Le Direzioni S.I. sono sempre più i mediatori tra le esigenze dei clienti interni e la molteplicità di fornitori esterni (consulenti, vendors, implementatori). Da qui la necessità di dotarsi di competenze diverse da quelle tradizionali.Questo avviene da molti anni ed è un processo in costante accelerazione.
Ma a ciò si è aggiunto, in anni più recenti, qualcosa di nuovo: la richiesta di contenimento dei costi.
È questa la prima sfida a cui oggi devono rispondere i CIO. A budget in riduzione non possono più ribattere esclusivamente con la riduzione dei costi , cercando di offrire le stesse o maggiori prestazioni senza superare o magari riducendo il budget dell'anno precedente. Perché ciò condurrebbe necessariamente a un punto in cui ci si potrebbe chiedere: Ma non conviene esternalizzare?
Quale può essere, quindi, il percorso da seguire per affrontare questa sfida? La risposta che, ovviamente, ci viene subito in mente è che dobbiamo trasformare la percezione dell'IT, da parte delle Direzioni Generali, da quella di un centro di costo a quella di un centro di profitto, di produzione di valore.
Ma come realizzare ciò? In linea di massima, sono tre i passi da compiere: un cambiamento culturale; dotarsi di nuove competenze; dotarsi dei metodi e degli strumenti adatti.
Per il primo punto, i Sistemi Informativi devono imparare il linguaggio del business. Non si può più parlare di terabyte, protocolli o di uno dei mille acronimi di cui è infarcito il linguaggio dell'IT. Bisogna parlare di quello che è comprensibile e interessante per il business.
Parlando di nuove competenze, invece, va fatta una riflessione, e presa una decisione, relativamente a quali competenze mantenere o quali competenze procurare per la Direzione S.I., particolarmente in una fase, come questa, di riduzione del budget. Vanno fatte delle scelte! Quali competenze sono strategiche e quindi vanno mantenute o procurate, quali non lo sono più e quindi vanno dismesse?
Credo che vadano procurate le competenze riguardanti l'analisi organizzativa che oggi viene affidata, generalmente, alla consulenza esterna. Va dismesso tutto ciò che si reperisce a basso costo sul mercato e non ci mette in grado di esercitare un reale potere di controllo sui fornitori esterni, ma ci costringe a subirne le scelte.
Con l'analisi organizzativa si puo' essere proattivi nei confronti dei clienti interni ed assumere nei loro confronti un ruolo consulenziale. Poi, un buon meccanismo di IT governance, in grado di fornire una visione di insieme coerente e disciplinata delle decisioni sugli investimenti tecnologici, al fine di pilotare un'evoluzione armonica dei S.I. che sia sempre allineata con gli obiettivi strategici dell'azienda.
Per raggiungere questi obiettivi che impongono di accelerare la trasformazione culturale in atto nelle Direzioni S.I., c'è bisogno di definire i metodi attraverso cui presentare i progetti e l'evoluzione del patrimonio informatico dell'azienda in funzione di pochi e semplici parametri, facilmente comprensibili dagli uomini del business.
Questi parametri non sono altro che quelli capaci di individuare nel business e non nei S.I., il ritorno sull'investimento dei progetti IT. Parametri quali allineamento con le strategie dell'azienda, impatto sui processi operativi, capacità di rendere il business più flessibile rispetto alle scelte tecnologiche, e cosi' via.
I metodi, però, non bastano e vanno implementati utilizzando strumenti, che permettano di attuarli con coerenza e con omogeneità e consentano la diffusione di questo tipo di cultura nella Direzione S.I. e in tutta l'azienda. Questi strumenti non sono altro che quelli adatti a costruire un'architettura di impresa, a realizzare cioè un modello che contenga la descrizione dell'azienda intesa come organizzazione, cioè strutture organizzative, funzioni e processi, e sistemi informativi di supporto, intesi come applicazioni, dati e infrastrutture tecnologiche, con le relative dipendenze.
Il tutto metterà a disposizioni della Direzioni S.I. e del management in generale, lo strumento di supporto alle decisioni sulle priorità dei progetti IT che permetterà finalmente al Direttore dei S.I. di partecipare seduto al tavolo del consiglio di amministrazione, alle scelte strategiche dell'azienda.
LineaEDP - Marzo 2005